Réussir son offshore en Inde, selon la SSII Logica
Travailler avec l'Inde, c'est collaborer avec « le plus grand réservoir de talents au monde dans les technologies IT ». Mais pour garantir l'efficacité d'équipes mixtes, encore faut-il comprendre les modes opératoires en vigueur dans le pays.
Travailler avec l'Inde, cela s'apprend. Une SSII comme Logica a ainsi formé spécifiquement ses équipes. En 2008, 550 collaborateurs de Logica France seront sensibilisés aux problématiques interculturelles. De plus, Logica a monté avec Akteos des sessions sur les meilleures pratiques pour travailler avec des équipes indiennes. A l'occasion d'un séminaire, le jeudi 29 mai, la SSII a présenté le témoignage de collaborateurs et de partenaires engagés depuis plusieurs années sur des projets offshore avec l'Inde. C'est difficile, mais cela marche Certains clients hésitent en invoquant les difficultés rencontrées par d'autres entreprises. « C'est difficile, mais cela marche, affirme Jean-Louis Simoneau, président d'Omega Hightech, spécialiste de l'outsourcing en Inde. Il cite le cas de grandes entreprises françaises qui « signent, persistent et réussissent » là-bas, car elles prennent en compte les facteurs-clés de succès. Il y a sur place « le plus grand réservoir de talents au monde dans les technologies de l'informatique », rappelle le consultant en pointant les 120 000 nouveaux diplômés formés tous les ans dans ces disciplines. « Des sociétés comme IBM ou Oracle y ont déjà quelque 40 000 ou 50 000 collaborateurs. Des savoir-faire exceptionnels s'y sont développés, dans le test, la validation des prototypes, le design des architectures, le développement et la maintenance des produits et applications. souligne-t-il. Ecrire les responsabilités de chacun Sur les rémunérations pratiquées, beaucoup d'idées reçues circulent. Néanmoins, Jean-Louis Simoneau admet que le salaire brut reste faible. Sur une échelle où les Etats-Unis représentent l'index 100, la France est à 85, le Japon est à 141, l'Allemagne à 89, la République Tchèque à 37 et l'Inde à 16, énumère-t-il. Pour autant, le montant du salaire ne sera pas divisé par six car « il y a des coûts induits ». En outre, « les cadres supérieurs sont très bien payés, à un tarif comparable à la France, et il y a une surenchère». En Inde, les augmentations de salaires avoisinent les ...... 15% par an et le turnover dépasse 25%. « Les processus de rétention des personnes sont majeurs : attention de ne pas vous retrouver au bout de six mois avec seulement trois personnes qui connaissent votre projet » Pour travailler avec des équipes indiennes, il faut mettre en place des gouvernances de projets particulières, conclut-il. L'organisation est la clé du succès, il faut que les responsabilités soient clairement établies et écrites. Une organisation rigoureuse s'impose Jean-Marie Barret est responsable d'un projet de maintenance en offshore pour Logica. Son expérience de l'Inde a démarré il y a deux ans. « Nous sommes immédiatement confrontés aux procédures , témoigne-t-il. Les sociétés travaillent avec une certification CMM (Capability maturity model) de niveau 5. CMM qui est aujourd'hui intégré dans la méthodologie CMMI, a été conçu pour améliorer les processus des sociétés de services. Les procédures ne manquent pas, tant pour organiser les visites en France que pour établir les « Request for ressources ». « Il faut remplir de nombreux formulaires spécifiques », ce qui se justifie, explique le responsable de projet de Logica, si l'on considère que l'on s'adresse à des centres de services qui comptent des milliers de personnes et « jusqu'à 70 000 dans certains centres ». On ne peut plus travailler dans l'urgence « Ce sont des usines dotées d'outils standards avec lesquelles on ne peut pas travailler dans l'urgence comme nous avons pris l'habitude de le faire en France. Il faut parler 'process' avec ces équipes et avancer pas à pas. On doit apprendre leur vocabulaire et leurs métriques, et aligner l'ensemble des intervenants sur ces indicateurs, poursuit Jean-Marie Barret. Quand 7 000 km de distance séparent les collaborateurs, une fluidité s'impose dans la communication. « Il faut mettre en place les bons outils au bon niveau : 'chats', 'workspaces', intranets, outils de virtual working, etc. nous permettent d'aller plus vite, confie ce responsable de projet qui constate beaucoup d'allers/retours entre les équipes indiennes et françaises, même quand les spécifications ont été très détaillées. Respecter le 'process' et le travail à distance efficace constituent les deux piliers pour mettre en place un modèle industriel avec l'Inde, conclut Jean-Marie Barret en insistant sur un point essentiel : « Il faut impliquer les responsables indiens dans le pilotage. C'est une clé du succès ».
