Les sept péchés capitaux de l'Offshore
La vanité/ L'arrogance On considère la vanité comme le péché original le plus grave des sept péchés mortels, source même des autres péchés, donc prenez garde ! Même s'il est reconnu de tous qu'il est inefficace d'accomplir dans la précipitation un projet offshore dans le seul but de réaliser des réductions de coûts immédiates, beaucoup de sociétés commettent le péché de faux orgueil, se lançant tête baissée dans un projet d'offshore, convaincues de réussir là où d'autres ont échoué, sans avoir effectué les vérificationspréalables. Des sociétés supposent, souvent à tort, posséder les ressources internes nécessaires à la gouvernance d'un projet offshore. Elles sous estiment les frais généraux liés à sa mise en oeuvre et à son fonctionnement. Une mauvaise gestion interne du projet entraînera un faible taux de productivité, des relations de médiocre qualité, sans parler des opportunités manquées de réduire les coûts et de l'impossibilité d'atteindre les objectifs d'amélioration de la performance. En réalité pour réussir un projet offshore il est nécessaire d'établir un planning rigoureux et un plan d'exécution détaillé. Une société qui n'est pas prête à investir du temps dès le début du projet ne peut espérer obtenir des bénéfices à long terme de l'offshore. La paresse La manifestation la plus évidente et impardonnable de la paresse se manifeste par le choix d'un processus inefficace effectué à moindre coût grâce aux bas salaires de l'offshore. Quelgaspillage !Les études Compass montrent que cette stratégie « lift-and- shift » est infructueuse. Même si les salaires individuels sont moins élevés dans un environnement offshore, les besoins en termes de main d'oeuvre augmentent en volume jusqu'à 15%. Une stratégie « lift-and-shift » permet de réaliser des réductions de coût à court terme mais ne résout pas les problèmes de fonds. Quand ces problèmes existant sont transférés dans une opération offshore, la solution proposée est souvent d'embaucher plus d'effectifs. Cela parait acceptable quand les salaires sont bas mais il ne s'agit pas d'une solution convenable à long terme. Les salaires de l'offshore ne cessent d'augmenter. Les sites les plus utilisés en offshore viennent à manquer aussi de personnel et subissent un fort turn-over (jusqu'à 80% par an dans certaines régions). Les environnements offshore sont souvent caractérisés par une baisse de production individuelle, même au sein des opérations offshore considérées comme « matures». Une approche « lift-and-shift » avec un prestataire de service aggrave les problèmes, qui doivent être ensuite gérés avec un tiers. L'avarice/ La gourmandise Dans le cadre des projets offshore, l'avarice se traduit par le manque de préoccupation vis-à-vis du sort ultime de l'entreprise, mais aussi par un mépris colonialiste pour le bien-être du développement offshore. Pour ceux qui succombent à l'avarice, l'appât de gains financiers à réaliser sur les salaires est prépondérant. Par-delà l'aspect moral, l'approche entre en conflit avec la réalité du personnel offshore (un taux de turn-over entre 40-80% a été observé dans plusieurs opérations en Inde) et les problèmes liés aux coûts et à la qualité. L'Extravagance/ Le gaspillage Les analyses Compass démontrent que la productivité en offshore est significativement plus basse qu'au sein des opérations internes. Même si les salaires individuels sont plus bas en offshore, une main d'oeuvre bon marché a des répercussions importantes sur la qualité du service. La productivité moindre et le turn-over élevé contribuent inévitablement à des échecs. Par exemple : une difficulté technique traitée en offshore génère un besoin de personnel supplémentaire « moins cher » mais très qualifié. Mais sans aucun effort d'accompagnement, les employés très qualifiés connaissent la frustration et partent pour trouver des postes mieux rémunérés et à plus forte responsabilité. Il faut donc embaucher encore plus d'employés pour traiter le problème. Un cercle vicieux se crée, dans lequel la qualité de service diminue, le cycle de résolution des incidents et les taux d'erreur augmentent. La pression sur les salaires en Inde et ailleurs contraint les entreprises à chercher de nouvelles destinations. Même si la différence entre les salaires des employés internes et offshore reste significative, les effets liés à la productivité plus basse, l'augmentation des salaires, l'embauche et la formation d'effectifs pour pallier au turn-over, la gestion des problèmes liés à la continuité, réduiront l'écart plutôt que prévu. Les sociétés à la recherche de talents peu chers partout dans le monde, négligent l'opportunité essentielle de résoudre ce problème avant l'offshore : une approche qui leur permettrait de tirer les avantages des salaires moins élevés et d'une organisation efficace. L'Envie Il ne faut pas recourir à l'offshore uniquement parce que tout le monde le fait. Même si l'on peut envier les économies rendues possibles par l'offshore, cette solution n'est pas forcément adaptée au cas de chacun. Il faut, en outre, reconnaître que les économies ne sont pas aussi considérables que prétendu. Les perspectives d'économiser 40 % des coûts ne prennent pas en compte l'impact d'une productivité moindre, les coûts plus élevés des communications et les frais additionnels de gouvernance interne. Les analyses Compass démontrent qu'il est souvent possible d'économiser de 20 à 25% sur les coûts internes. Les améliorations des processus métiers le permettent aussi. Autrement dit, l'offshore n'est pas toujours nécessaire pour atteindre des objectifs de réduction de coûts. Cela est particulièrement vérifié quand on prend en compte les coûts liés à la recherche d'un partenaire offshore, à la phase de transition, à la formation de nouvelles compétences et à l'alignement des processus et formation du personnel. Avant de se lancer dans une stratégie offshore, une société doit mesurer son efficacité actuelle et potentielle. Cette étude préalable permet d'évaluer le chemin à parcourir pour atteindre l'objectif visé, et de savoir si l'offshore est vraiment la meilleure façon d'y arriver. Même si l'offshore continue de se développer, quelques opérations sont reprises en interne en fonction des risques qui pèsent sur les relations client lorsque le contact direct est perdu. Ce changement de stratégie est plus fréquent pour les centres d'appel qui traitent à la fois le conseil produit et les ventes directes. Les sociétés découvrent les avantages réels d'une gestion locale de ces opérations et d'une relation client de proximité. Les sociétés qui envisagent de rapatrier une partie de leurs services, misent sur l'avantage compétitif que représente le maintien sur leur territoire de la gestion de la relation clients. « L'acheminement des appels sur critère de valeur » est un exemple d'application de cette stratégie. Des systèmes CRM acheminent les demandes vers des sites différents, selon la propension à dépenser de l'argent. Les prospects susceptibles de réaliser un achat sont transférés à un centre d'appel local, alors que les appels sans transaction ou les demandes de renseignements de routine sont transférés à un centre d'appel offshore. La gourmandise Compte tenu des économies de coûts éventuelles, quelques entreprises succombent à la gourmandise en contractant un maximum d'opérations offshore au plus vite, persuadées de maximiser ainsi les bénéfices. Cette approche s'apparente à l'image du python avalant un cochon. L'entreprise a elle aussi une capacité de digestion limitée et plus encore s'il s'agit de changements vers l'offshore. Les sociétés cédant à la gourmandise consacreront toute leur énergie à solutionner des problèmes au quotidien soit une perte d'énergie conséquente. On peut tirer des leçons de l'expérience de l'outsourcing informatique. Les premiers accords conclus semblaient constituer de bonnes opportunités de réaliser des économies importantes avec une vraie valeur ajoutée. Depuis quelques années, le sourcing sélectif s'est imposé comme stratégie alternative. Autrement dit, l'outsourcing a donné satisfaction aux sociétés qui ont choisi une approche prudente, optimisé le mixte de services outsourcés/insourcés et l'offshore, adopté une stratégie « best of breed » vis-à-vis de la sélection des fournisseurs et se sont dotées des moyens d'une gouvernance interne pour gérer leurs opérations. La colère Si une société recourt à l'outsourcing pour un projet offshore et que le fournisseur ne réussit pas à répondre à ses attentes, elle peut être tentée de blâmer son fournisseur. En réalité, les deux parties sont responsables du résultat et le client a aussi contribué à cet échec. Les entreprises pensent souvent à tort pouvoir outsourcer en déléguant la responsabilité du projet. En plus, ses attentes sont souvent peu réalistes en termes résultats et de réduction des coûts. Les analyses Compass démontrent qu'on réalise moins de réductions de coûts avec l'outsourcing en offshore qu'avec l'offshore seul. C'est le reflet des charges supplémentaires que les fournisseurs subissent par rapport à un fournisseur de service interne et ce n'est pas forcément indicatif d'un mauvais travail de leur part. Les charges plus élevées peuvent aussi relever d'incidents non résolus au préalable. En conséquence, les fournisseurs sont face à un plus grand défi dès le début. En fait, des problèmes ne peuvent pas être outsourcés ou traités via l'offshore. L'éloignement géographique et l'implication d'un tiers sont des facteurs aggravant. Compass Consulting
